Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity).

En concreto, el entorno que rodea a las organizaciones se caracteriza por su:

  • Volatilidad (volatiliy): la gran velocidad y capacidad de transformación del cambio. Esto fuerza a las organizaciones a replantearse sus palancas tradicionales de actuación.
  • Incertidumbre (uncertainly): la falta de predictibilidad o certeza en el futuro próximo. Lo que obliga a las organizaciones a estar abiertas a la sorpresa, saber comprender los problemas que surgen, aprender de sus errores y reaccionar rápidamente.
  • Complejidad (complexity): la multiplicidad de fuerzas que interactúan en torno al desarrollo de las organizaciones: Ello las puede generar confusión y caos, requiriendo una organización flexible.
  • Ambigüedad (ambiguity): la posibilidad de interpretar la realidad de diferentes formas. Ello puede llevar a las organizaciones a cometer errores de lectura y, en consecuencia, adoptar medidas erróneas; lo que las obliga a mejorar su capacidad de análisis.

Este entorno, -lleno de ambigüedad y continuos cambios-, obliga a las organizaciones a adaptarse y reaccionar con inteligencia y agilidad si quieren ser competitivas.

A su vez, la transformación digital es una fuerza motriz de este cambio que, además, se está acelerando.  No hace mucho, para los directivos lo digital se circunscribía a las redes sociales, casi exclusivamente. Hoy en día, lo digital es negocio y el negocio es digital.

Apple tardó cinco años en transformar la industria de la música, mientras que Uber y Airbnb reformaron profundamente los sectores del transporte y la hostelería en menos de dos años. Todo ello, gracias a su visión y capacidad de adaptación a las oportunidades y requerimientos que conlleva la revolución digital.

La transformación digital se ha convertido en el reto empresarial más importante que trae este entorno de cambio que hemos comentado. Las organizaciones que no quieren desparecer y desean ser competitivas se esfuerzan por gestionar el cambio digital y crear las condiciones necesarias para asegurar su éxito a largo plazo. La buena noticia es que muchas de ellas lo consiguen; pero, no es nada fácil.

La realidad es que el ritmo de la irrupción digital en un mercado es muchísimo más rápido que la capacidad que tienen muchas organizaciones y sus profesionales en adaptarse y responder eficientemente. La gestión del cambio es, con mucho, el principal cuello de botella de la transformación digital.

La dimensión personas de la transformación digital.

Las organizaciones que afrontan con éxito la revolución digital replantean su modelo de negocio y apuestan por una profunda transformación que afecta a todos los aspectos organizativos, en donde la participación, aportación, formacion y compromiso de las personas es fundamental.

Si bien, la adopción de la tecnología sigue siendo la prioridad en todos los procesos de adaptación digital, el talento y los lideres son mucho más importantes para embarcarse con éxito en el viaje digital. La dimensión de personas de estas transformaciones se ha convertido en la clave para liberar valor y garantizar la sostenibilidad de los cambios.

La era digital está transformando de forma rápida como operan las organizaciones, obligándolas a desarrollar nuevas formas de pensar sobre la gestion y prestación de servicios, la captación y retención del talento y la adquisición de los nuevos conocimientos y habilidades necesarias. En este sentido, la contribución a la transformación digital de las organizaciones con éxito es el nuevo reto estratégico de la función de Recursos Humanos.

Los avances tecnológicos de la era digital han permitido que la fuerza laboral esté mejor conectada, sea más colaborativa, acceda a la información y el conocimiento fácilmente, adquiera mayor autonomía y tenga un mayor impacto personal. A su vez, las organizaciones requieren del talento adaptación continua y mayor compromiso; cosa que, -en un entorno de cambio de valores, revolución del conocimiento y guerra por el talento-, no es fácil de conseguir.

De ahí que estos profundos cambios afecten la función de recursos humanos ya que los paradigmas de gestión de las personas han cambiado drásticamente.

En relación la transformación digital y su impacto en la gestion de las personas, surge la pregunta: ¿qué es lo que se requiere de la función de recursos humanos en el proceso de transformación digital de sus organizaciones?

Retos de recursos humanos en la era digital.

Como ya he comentado, la revolución digital se está produciendo a un ritmo acelerado y presenta nuevos desafíos en todos los aspectos de la gestión organizacional, incluida la gestión de los recursos humanos. De hecho, no hay un área de gestión de recursos humanos que permanezca intacta.

Recursos humanos debe asumir un papel de liderazgo en esta época de revolución digital. Y no solo porque tenga la oportunidad de digitalizar las plataformas y procesos de recursos humanos, sino, también, porque tiene que movilizar a las personas a entender, compartir e implicarse en la nueva forma de pensar y trabajar que conlleva la transformación digital de la organización para ser competitiva.

A continuación, destaco los principales retos que la función de recursos humanos debe asumir para contribuir con éxito a la transformación digital de su organización:

  • Ayudar a las personas a reinventar el negocio.

Recursos Humanos tiene que contribuir a que las personas de la organización se replanteen el modelo de negocio cercano al cliente que se necesita, promoviendo espacios de replanteamiento estratégico y de innovación; así como, que hagan una eficaz implantación, aportando los conocimientos y desarrollando las destrezas necesarias del mundo digital.

  • Promover el “análisis de personas”.

Gestionar los datos sobre los empleados se han vuelto más importantes que nunca. Por ello, la función de recursos humanos tiene que implantar procesos de “People Analytics” que le permite gestionar eficazmente los datos de las personas con el objetivo de conocer mejor a los colaboradores y hacer más productivos de los procesos del área (como, por ejemplo, la gestion del desempeño o el reclutamiento de talento).

  • Fomentar la colaboración y el aprendizaje continuo de forma abierta, personal y social.

El nuevo rol de recursos humanos, sin embargo, no es el de ser el guardián de la información, sino el facilitador de conversaciones útiles, la colaboración y la transmisión de conocimiento de los empleados. Las organizaciones del siglo XXI son empresas abiertas, con personas conectadas.

Para ello, sin duda, recursos humanos se dotará de nuevas plataformas favorecen la colaboración y el aprendizaje social en los nuevos requerimientos de la transformación digital de la organización.

Las personas ahora aprenden, se forman y desarrollan de otra manera: ahora el aprendizaje es social, ubicuo y continuo. Recursos humanos se tiene que convertir el promotor del aprendizaje y colaboración social, así como el arquitecto de entornos personales y organizativos de aprendizaje (EPOA).

  • Promover un nuevo estilo de liderazgo.

Los equipos son cada vez más virtuales, más flexibles, menos jerárquicos y más diversos cultural, generacional y técnicamente. En este sentido, la labor de recursos humanos ha de consistir a apoyar a los directivos a que sepan liderar equipos de alto rendimiento cada vez más 2.0.

A pesar de la evidente importancia de los directivos en la participación de la fuerza de trabajo, las organizaciones han tardado en implementar cambios en la forma en que se desarrollan los supervisores. En mi experiencia, las actividades de desarrollo del liderazgo de los directivos a menudo son más transaccionales que transformacionales. En general, el desarrollo de los directivos por parte de las organizaciones se enfoca más en la construcción de habilidades técnicas que en el desarrollo de las habilidades necesarias para motivar e involucrar a las personas. Y ambas son relevantes.

El estilo de liderazgo que requieren las nuevas organizaciones ha cambiado: ha de ser más inclusivo, más colaborativo, más comunicativo, más influyente y más abierto.

  • Captar a un nuevo talento aprovechando las ventajas del entorno digital.

La guerra por el talento se ha recrudecido en este entorno de transformación. Ahora se requiere personas con una nueva visión de los negocios y el dominio de herramientas digitales que, en muchos casos, no se adquieren en la universidad. La captación del talento requiere enfoques completamente diferentes e innovadores en los nuevos entornos digitales.

Las organizaciones, por un lado, han de trabajar su imagen de referencia para los futuros empleados (“Employer Branding”) poniendo en valor sus atractivos para que los mejores profesionales y los jóvenes con talento quieran fichar por ellas; y el entorno digital, como las redes sociales, es uno de los vehículos más eficaces.

Por otro lado, los métodos de selección han cambiado drásticamente: las redes sociales es la fuente más eficaz de captación de talento, los  algoritmos desarrollados por las grandes bolsas de trabajo son cada vez más precisos para analizar y comparar perfiles de candidatos, la función de reclutamiento se esta basando en la analítica de los datos del candidato, la búsqueda del talento se ha disparado por medio de dispositivos móviles, la tecnología aporta gráficas y meticas de la respuesta de los candidatos a las vacantes ofertadas, etc.

  • Desarrollar las competencias digitales.

Recursos Humanos tiene que potenciar las nuevas competencias vinculadas a la digitalización en relación con el negocio de su organización. Para ser una empresa lider ante los retos de la transformación digital, los empleados, -segmentados por su nivel jerárquico y por las áreas funcionales a las que pertenecen-, han de dominar determinadas actitudes, conocimientos y habilidades.

Recursos Humanos ha de comenzar a trabajar la sensibilidad digital, pero, también, ha de asegurar que los empleados y directivos dominan las competencias necesarias para contribuir eficazmente a la transformación digital de la empresa. Ello exige invertir en programa de sensibilización, formacion y desarrollo, involucrando a las diferentes generaciones de la organización. Mas allá de la información y la formacion, surgen alternativas, como el mentoring inverso, que resultan muy eficaces.

  • Promover la experiencia de empleado.

La transformación digital de una organización responde a la estrategia de negocio de esta define para llegar con eficacia a sus clientes. No hay experiencia del cliente que no se sustente en una eficaz experiencia del empleado. Por experiencia del cliente entendemos la efectividad que tiene la organización en ser excelente en aquellos puntos de contacto que son emocionalmente importantes para los clientes; y ello implica que existe una cultura corporativa preocupada por la satisfacción de estos.

Recursos Humanos ha de procurar que los empleados tengan una experiencia satisfactoria en su desempeño profesional y deseen transmitirla a los clientes.

  • Gestionar eficazmente el compromiso.

Está demostrado que los altos niveles de motivación y compromiso de los empleados contribuyen de forma importante en los resultados de la organización y sus equipos. En un entorno de cambio, como supone adaptarse a la digitalización de la organización y su negocio, contar con equipo de trabajo comprometido es fundamental.

El compromiso va más allá de la satisfacción laboral, implica la predisposición de los empleados a adaptarse a los cambios organizativos y contribuir eficaz a los retos operativos y de negocio.

El advenimiento del entorno VUCA, donde la transformación digital es clave, está haciendo que la gestion y desarrollo del compromiso de los colaboradores sea clave, pero mucho más complejo. Recursos Humanos tiene el reto de captar, desarrollar y retener al talento que necesita para que contribuya, con visión de largo plazo, a que la transformación digital de la organización se realice eficazmente.

 

En definitiva, reflexionar sobre los retos que la función de recursos humanos en la era digital es un aspecto clave a considerar, con motivo del desarrollo del 4ºUpdateRRHH que organiza AEDIPE Centro el próximo día 24 de octubre de 2018, bajo el lema de Organización del siglo XXI. Siglo que comienza con un entorno VUCA, en donde la revolución digital es un acelerador, y que obliga a las organizaciones a reinventarse y transformarse atendiendo, en especial,  a los nuevos paradigmas de la gestión de las personas.

 

ANTONIO PEÑALVER

Socio Director de People First Consulting

Antonio es Profesor Asociado de la Universidad de Alcalá experto en recursos rumanos y liderazgo, desde 2001; y Socio Director de People First Consulting, dese 2007. Un profesional con una amplia experiencia en organización, gestión del cambio y del capital humano destacando por haber sido Director de Recursos Humanos de Unicaja Banco, Director Global de Formación y Desarrollo de Recursos Humanos del Grupo Santander y Director Corporativo de Recursos Humanos del Grupo Natra. También, ha sido Consultor Senior de Accenture, Socio director de Psicosoft y Socio director de People Excellence.